„Čím jsme,
je výsledek našich myšlenek.

BUDDHA

BLOG
Co je proces?

Co je proces?

1.   DEFINICE A CHARAKTERISTIKA PROCESU – TROCHA NUDNÉ, AVŠAK NUTNÉ TEORIE

Proces je obecné označení pro postupné a nějak zaměřené děje nebo změny, pro posloupnost stavů nějakého systému. Jako proces nelze označit nahodilé anebo chaotické dění.
Proces je děj, který v určitém bodě začíná, před další bod prochází a v určitém bodě končí – má přesnou trajektorii, má cíl. Na jeho počátku stojí předpoklad, na jeho konci výsledek. Je to vlastně transakce, procedura, řízený děj, který má svého zadavatele a svého zákazníka.
Procesů je mnoho. Známe procesy chemické, početní, legislativní, společenské, výrobní, mírové, výchovné, vzdělávací, evoluční. Známe proces vzniku, zrození a zániku. Procesy vratné, nevratné, jedinečné a opakované. Nás budou zajímat procesy podnikové, procesy, které fungují ve firmách, a jež jsou součástí jejich procesního řízení. Jedná se o procesy, které ve své každodenní praxi používají tisíce firem, procesy, které přeměňováním vstupů na výstupy generují hodnoty.
Pokusme se stanovit přesnou definici procesu. Je hodně autorů, kteří se tímto tématem zabývají, a mnoho definicí procesů. Například norma ČSN EN ISO 9000:2000 říká, že proces je chápán jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“. Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. Jiná definice uvádí, že „proces je logicky nebo chronologicky seřazený soubor činností s definovanými vstupy a výstupy, které vytvářejí ucelenou hodnotu pro zákazníka procesu.“
Podnikové procesy lze znázornit graficky. Grafické zobrazení procesů se používá při tvorbě procesní mapy organizace. Tvorba procesní mapy organizace je předmětem realizační části zakázky.
 

2.   Proces musí splňovat určité charakteristiky, které jej činí procesem:

  1. má vstup anebo dodavatele na začátku a zákazníka na konci;
  2. probíhá opakovaně a fázovitě;
  3. lze jej rozložit na podprocesy a aktivity (dekompozice);
  4. jeho výstupy a výsledky lze předvídat a definovat;
  5. má lineární a logickou posloupnost;
  6. je funkčně závislý na vnitřních procedurách a zdrojích.
 

3.    Dalšími klíčovými charakteristikami jsou:

  1. návrh procesu – definuje, jak má být proces realizován;
  2. vlastník procesu – odpovídá za proces a jeho výsledek;
  3. vykonavatel procesu – pracovník, který zajišťuje realizaci procesu s ohledem na své kompetence (může být totožný s vlastníkem procesu);
  4. infrastruktura procesu – podpůrný informační a manažerský systém;
  5. metriky procesu – měřítka umožňující sledování výkonnosti procesu.
 

4.      JAKÉ JSOU ZÁKLADNÍ PŘEKÁŽKY ZAVEDENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ – JSOU REÁLNÉ, ČTĚTE POZORNĚ

  • Neznalost či nepochopení řešení, principů, postupů a přínosů procesního řízení.
  • Pomalá anebo žádná změna funkčních/hierarchických/liniových řídících struktur: vliv na procesní, tj. faktické pravomoci, mají linioví manažeři, nikoli vlastníci procesů anebo manažeři subprocesů.
  • Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu „všechno a ihned“ namísto iterativního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu.
  • Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost - low commitment - maximum performance/results“.
  • Návrh a implementace změnových procesů je v rukou (kompetenci) několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem „zdola-nahoru“, obvykle navíc bez potřebných pravomocí.
  • Klade se příliš velký důraz na technologie, které se nakonec ukáží spíše jako překážka, protože nejsou dostatečně pružné, a jejich změna je drahá (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow - management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
  • Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejména opomíjejí primární důležitost celostního vnímání společnosti, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou společností (tzv. holistický přístup).
  • Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů I-F-A-R; častý průběh je idealismus – frustrace – agrese - rezignace, kterou změnová iniciativa končí.
  • Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů.
  • Změna firemní kultury a komunikace. Právě tomu se často manažeři či vedení společnosti vyhýbají. Důvodem je často snaha o změnu hodnot, postojů a chování, což většinou nepřináší okamžitý výsledek. Ba co víc, může to v první fázi způsobit zhoršení. Ale každému zlepšení předchází zhoršení. Tak to je a funguje i se zdravým organismem. Dále je rizikem špatná komunikace ze strany vedení, kterému už případně schází umění nadchnout, vysvětlit a komunikovat obavy.
  • Snaha změnit vše a hned. Generální transformace formou šoku všech naráží na problém nepochopení ze strany velké skupiny zaměstnanců.
  • Změny se nekomunikují se všemi zaměstnanci na všech funkčních úrovních řízení. Vzniká pak nedůvěra typu „co si to na nás zase nahoře připravili za blbost, jako bychom měli málo práce“.